长周期满负荷开车的“秘笈”

来源：中国石化新闻网    发布时间：2016-04-08 08:38:58 

    在巴陵石化合成橡胶事业部，提及SBS车间701工段，说起这里长周期满负荷开车的“秘笈”，知情人都会娓娓道来701团队“逆袭”的故事，而作为“当事人”的工段全体29名职工，更多的感受是直面问题补短板，抓住关键强“三基”带来的变化。3月下旬，记者前往合成橡胶事业部进行专题调研采访。

    【背景】从“不放心工段”到“佼佼者”

    成立于1988年的SBS车间，现有职工233人，其中党员48名，是合成橡胶事业部最大的车间，历经5次扩能改造，目前SBS年产能为20万吨，为全球单套产能最大同类装置。在车间6条后处理生产线中，701工段负责701线和706线的生产运行，年设计产能分别为3万吨和3.5万吨。

    2014年之前，701工段的两条生产线都未达设计产能，设备运行不稳、故障率高，仅706线年均停工就达59次，职工劳动强度大，人心涣散，生产事故和稳定事件频发，管理一度遭遇瓶颈，5任工段长接连更换，被车间挂上“不放心工段”的牌子。

    2014年以来，SBS车间树立问题导向，以强化“三基”为突破口，加强党支部建设，细化落实岗位责任制，加强基本功训练，立足主观努力，多措并举，着力解决701工段存在的问题。经过近两年努力，701工段面貌焕然一新，产量实现达标并节节攀升，设备综合效能不断提升，装置能耗创历史最低，一跃成为车间6条生产线中的佼佼者。2015年，706线同比增产6200多吨，701线同比增产8200多吨，综合效能同比分别增加16.6%、26.5%，综合能耗同比分别降低37.1%和39.7%。目前，两条生产线日均产量近200吨，保持平稳态势。

    【做法一】竞争机制激发团队活力

    基础不牢，地动山摇。701工段成立20多年，多数职工都与工段一同成长，一方面大家对装置生产情况熟悉，各有见解，但另一方面大家的干劲、拼劲有所弱化，班组凝聚力和竞争意识不足。解决生产不达标等问题的“根子”，关键在人，在于将“老团队”的人心聚起来。

    根据现状，SBS车间加强以党支部建设为核心的基层建设，发挥基层党组织的战斗堡垒作用，车间党政合力，及时修订完善《SBS车间绩效管理实施办法》，修订《党员党性积分考核办法》等，结合劳动竞赛，有针对性建立起工段、班组、个人三级竞争机制，做到公开、公平、公正，阳光操作。在工段层面，推行小指标竞赛，直接与工段绩效挂钩，促使701工段看到差距，虚心向其他工段看齐，动员工段成员齐心协力，学习借鉴，勇于追标；在班组层面，围绕“产量、质量、成本、HSE、劳动纪律、制度执行、现场管理、综合素质”8个方面，开展劳动竞赛，激发班组之间的有序竞争；在个人层面，每月评选“安全之星、质量之星、文明之星、技术之星、管理之星”、“党员之星”等8类先进个人，同步实行经济激励和精神激励，让优秀职工真正“吃香”，选树名副其实的“身边榜样”。

    通过推行三级竞争模式，701工段逐渐形成了“比学赶帮超”的浓厚氛围，大家增强了干劲，找回了拼劲，积累了闯劲，夺高产、创优质、降消耗的热情高涨。2015年，在工段小指标竞赛中，701工段有8个月位居车间5个工段第一。每次班组评比，701工段长和班长们都“当面锣、对面鼓”，评定班组排名和个人绩效得分，有一次，他们将每个班组的得分计算到千分位才排出名次。

    为进一步激发团队活力，SBS车间瞄准班组长和主操“关键少数”，实行“全体起立”、竞聘上岗。他们按照“不论经验论实力、不讲资历讲贡献”的原则，坚决淘汰不能胜任岗位的班长或主操，将责任心强、业务过硬、敢抓善管的骨干选拔到重要岗位上，并规定从2014年起，班长和主操“一年一聘”。此次竞聘，对701工段触动极大。

    故事一：两任工段长接力

    2011年11月至2014年3月，刘威担任701工段长，刘威调任车间工会主席后至今，汪孝新担任该工段工段长。

    刘威上任之初，向工段同事郑重承诺：凡是遇到急、难、险、重等问题，请大家第一时间通知他，他第一时间赶来和大家一起共同处理。有一次零点班，706线振动筛的一根皮带断裂，来料严重堵塞，被迫非计划停工。刘威大半夜接到电话后，从家里急忙赶到工段，一个人花费近4小时清理出胶块，为装置恢复开车扫清了障碍，也赢得了同事的信任。

    如今，每天晚上8时30分许，701工段操作室都会接到汪孝新打来的电话。从设备运行到工艺参数，从产量控制到质量把关，他都详细问询，做好记录。每天上班，他都提前到岗，去现场仔细巡检一遍，对关键设备的运行情况，他都特别留心。

    故事二：四“兵头将尾”给力

    一班班长马红光，二班班长曾红军，三班班长李小波，四班班长周岳清，在701工段，他们带领各班人马履职尽责，争先恐后，发挥了承上启下的桥梁纽带作用。马红光老成稳重，执行力强，善于抓苗头，促和谐。从原化纤厂转岗而来的李小波，从SBS生产后处理“门外汉”到一班之长，认真负责，任劳任怨，不仅对班里同事关爱有加，还为工段管理提出了许多好建议。

    【做法二】抓住关键问题补齐短板

    后路不畅，影响全线。设备运行是SBS生产后处理工序的关键控制点，不仅直接影响产量、质量和消耗，也对整个装置的全线长周期运行起掣肘作用。701工段的设备多数为单台无备机，往往一台设备出故障，就会导致整套装置停工，还增加职工劳动强度。为消除瓶颈，SBS车间紧紧牵住设备管理“牛鼻子”，打出“组合拳”，着力提高设备运行效率。

    他们推行车间、工段、班组三级巡检制度，加强设备日常监控。车间、工段技术员每天至少巡检2次，班组每2小时巡检1次。开展长周期运行持续改进项目，在现场设置可视化看板，对挤压脱水机、膨胀干燥机“两机”等A类设备的运行参数进行实时监控，操作人员对设备状况由以往的“凭感觉判断”变为“用数据说话”，从而减少误判，确保设备隐患及时发现、提前解决。对严格执行设备巡检制度，查改故障隐患多的班组和个人，及时予以嘉奖，提高全员参与设备监控的积极性和主动性。

    SBS车间还建立配件生命台账，保障设备健康运行。车间规定，701和706两条生产线的设备运行达到一定周期，必须停车检查和维护，特别是对于易损件，要求工段建立配件全生命周期台账备查，确保每个易损件及时更换，防止“带病”运行。

    为前后工序“量身”，根据设备特点“定制”生产。以往，SBS后处理生产线频繁转产各牌号SBS，设备适应性不够，既导致大量过渡料，还容易因“消化不良”导致停车。对此，SBS车间综合考虑各条生产线的特点，努力找到前后工序的“最佳搭配”，根据设备特点“量身定制”生产牌号。经过摸索，车间发现706线在生产道路沥青改性专用料YH-791H时，不仅产量高、膨化效果好，而且质量稳定，较其它生产线优势明显，于是明确了706线专开道路沥青改性专用料的方式，有效提高了产量和质量。与此同时，作为“元老级”的701线，也发挥“通吃”优点，可稳产高产20多个不同牌号产品。

    强化技术创新升级，优化设备运行环境。近年来，SBS车间传承工厂技术创新优势，一方面持续开展技术攻关，小改小革，着力防治设备“伤风感冒”，解决 “疑难杂症”。车间列出影响设备长周期运行的“顽疾清单”，组织技术团队先后实施了“两机”两端浮动支承改进、给料阀及风送系统改进、炒锅传动件改进等10多项“短、平、快”技术改造，有效提高了设备的可靠性，降低了劳动强度。另一方面，持续优化工艺条件，完善细节。为减少后处理热水、蒸汽等环境因素对设备的侵蚀，车间对装置内所有排放点进行认真排查和梳理，逐步改为有组织排放，目前已对洗胶罐顶、溢流槽进行封闭处理，对装置内的集气点加强抽气排放效果，严控现场粉尘含量，为设备运行创造“上佳”环境。

    故事三：“火眼金睛”快速反应

    在701工段操作室，当班人员集中精力，时而调整工艺参数，时而查看监控画面，不放过任何“蛛丝马迹”，力求快、狠、准处理各类突发情形。去年12月25日，三班主操唐志辉从发现706线挤压机主机声波突然波动，到马上紧急成功处置，仅用时20分钟，及时避免了挤压机轴承“抱死”导致的非计划停工。3月7日，四班主操田勇博及时发现701线挤压机主机因架桥进料口堵料突然跳停，也迅速妥当处置，确保装置正常运行。事后，唐志辉和田勇博分别受到车间和工段嘉奖600元、700元，以及18分、21分的月度绩效考核加分。

    故事四：“用人心捂热冰冷的设备”

    701工段长汪孝新经常叮嘱各班职工精心巡检，发现问题先记下来。有些细微问题，能在线消缺解决及时解决，可以受控运行的就密切监控，维持运行；有些较大问题，先做好周密处置方案，利用每个月的计划停车时间快速解决。有一次，班员巡检时用测温枪测温，发现701线膨胀机切刀减速机温度有异常。对此，汪孝新马上召集工段技术员和骨干，商讨在不停车状态下既保证切刀正常运行，又避免切刀温度不再上升的方法。他们先给减速机加油，又找来一台大功率的防爆风扇对着减速机吹，为了保险起见，他们还找来一根空气压缩管线，对局部的高温点吹扫降温。经跟踪测量，减速机的温度保持平稳，汪孝新还要求班长每隔一段时间实地观察温度变化。汪孝新说：“虽然设备是冰冷的，但我们的人心是热的，冰冷的设备需要大家精心维护来捂热，它们才会实现长周期运行，为我们优质高产服好务。”

    【做法三】力推标准操作有章可循

    701工段“两机”等关键设备的操作要求高，稍有不慎就容易出现“抱死”等故障，进而“牵一发动全身”，影响整套装置的安稳长满优运行。

    为抓好职工基本功训练，减少人为操作失当对装置运行产生的负影响，SBS车间全面推行“标准化学习”“标准化操作”。首先，车间在实践验证、反复优化的基础上，将各项操作固化形成标准化、流程化的程序，组织职工全面学习，确保熟练掌握，正确运用，促使职工逐渐将“操作标准”变成“操作习惯”，使日常操作的点滴细节都符合操作标准，消除人工操作波动给装置运行带来的风险。

    在实际运行中，701工段规范了抗粘剂加入比例，解决了炒锅内抗粘剂结块需定期清理的问题；规范凝聚釜运行液位控制，避免损坏搅拌轴承；凝聚釜倒料时要求后处理“两机”开、停操作，避免倒料时进料量小磨损主机；根据不同生产牌号，在停车后开车过程将膨胀机温度控制在规定值±5℃范围内，避免开车出现胶料粘机头……等等有章可循的“明文规定”，时刻提示工段全员“用正确的方法做正确的事”，力求事半功倍。

    推行标准化操作以来，701工段的基本功训练都围绕装置安稳生产实际进行，岗位练兵的针对性更强，有效提高了实操能力和应急处置能力。2015年，701、706两线未发生一起人为因素造成的“两机”“抱死”故障。有一次，706线因上游凝聚岗位工艺情况突变，造成来料量猛增，短时间内引起膨胀机电流翻倍增长，当班人员沉稳处置，立即断料排料停车，成功避免了一次重大非计划停车。

    故事五：“打点滴”加助剂

    在SBS生产过程中，需添加分散剂、抗粘剂等助剂以稳定产品质量。刘威刚担任701工段工段长时，发现每个班劳动强度最大的是打捞706线隔胶池里的水胶，一天约40多包、1.2吨左右，而引起隔胶池大量水胶的根源，是助剂的无序添加。原来，各班人员盲目认为产量提升全部靠助剂加入来维持，遇到问题也都寄希望于加助剂来解决，以至于每个班每个人的助剂添加都随意进行，从试管添加到用桶子倒，种种情形不一而足，助剂添加混乱的恶性循环，既造成物料浪费，增加劳动强度，反而破坏生产中的水质酸碱平衡，制约产量提升。对此，刘威召集班长和技术员讨论助剂添加问题，并从暂时严禁加助剂试验入手，摸索最佳的助剂加入方法。通过集思广益，最终找到了简便易行、经济实用的方法——用一个带龙头的白瓷桶装上按1比10比例稀释的助剂，放在热水罐顶，以“打点滴”的形式，“自动”将助剂一点点滴进系统。很快，706线每天的产量由最低时的85吨增产到108吨，大量打捞水胶的徒劳也不复存在，职工们也由此尝到了规范操作的甜头。至今，在701工段的两条生产线，“打点滴”加助剂的仍是一大特色“景观”。

    故事六：合理化建议随时提

    在701工段主控室，有个今年2月更换的《合理化建议本》，写有近10条职工提出的合理化建议。其中，二班副班长彭勇熹分别于2月4日、2月25日和3月12日提出3条合理化建议。无论是“建议在包装岗位建立‘聚宝箱’”“装置冷凝水再利用”，还是“建议在现实状况下，将抗粘剂浓度稀释至20%左右”，彭勇熹都分析了原因，提出了建议措施。他说，这都是在当班时提出的建议，作为701工段29名职工的一分子，他也希望通过自己的参与，多做“小事”，常做“小事”，贡献一份力量。汪孝新表示，701工段对每一名同事的意见和建议都认真对待，予以答复，有大家齐心协力，一定继续争创良好业绩。
 

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