巴陵己内酰胺部对标追标运营转型挖潜降耗

来源：中国石化新闻网    发布时间：2014-01-15 09:17:08 

记者彭展 通讯员刘文浩 余文

　　市场持续低迷、原材料价格大幅上涨、装置经济运行瓶颈增多，2013年，国内最大己内酰胺生产企业、巴陵石化己内酰胺事业部面对严峻形势，对标追标，借鉴麦肯锡咨询公司理念和管理工具推进运营转型，深挖内潜，全年累计降本挖潜价值9842万元，其中环己酮耗环己烷同比下降28千克，己内酰胺耗环己酮同比下降8千克，己内酰胺综合耗苯同比下降33 千克，联合装置能耗同比下降50千克标油，优于总部考核值。同时，全年己内酰胺优级品率达94%，同比上升0.7个百分点，刷新最佳纪录。

　　对标管理找差距

　　2013年2月，巴陵石化年产30万吨己内酰胺装置扩能改造项目一次开车成功后，新老装置同步运行，物耗、能耗偏高。

　　在国内己内酰胺市场竞争加剧、产品价格持续低迷的情形下，事业部以历史最好水平和国内同行先进指标为标杆，逐一对比分析每一道工序、每一个环节高成本原因，开展“照镜子、找差距”全员行动。

　　他们将标杆指标与实际指标分门别类列举出来，对比分析20多个项目，制订45项措施，分解到各单位，确定责任人，并将追标进度纳入主管单位的绩效考核内容，严格兑现，物耗能耗指标逐渐改观。

　　过去，己内酰胺装置废水中所含环己酮和己内酰胺的浓度高，外排废水COD（化学需氧量）超高，既影响环保达标排放，又导致物耗居高不下。对此，事业部成立工艺调优攻关组，以先进同行的工艺指标为标杆，将装置工艺控制指标回归到最初设计值，调整缩窄主要工艺控制参数，提出40多条优化工艺措施。

　　为确保追标进度，事业部组成工艺控制督导组要求车间主任和工艺管理员每天至少在联合控制室蹲点4小时，帮助和指导当班人员控制工艺参数，纠正工艺波动。通过近1个月努力，装置物耗逐步下降，环己酮耗环己烷、己内酰胺综合耗苯效果明显。

　　运营转型求速赢

　　从2013年8月开始，根据巴陵石化实施运营转型项目的部署，己内酰胺事业部引入麦肯锡公司的理念和方法，全方位对装置进行运营诊断，建立能效管理体系、过程控制体系和持续改进机制，累计选择了15个问题明显而又极具潜力的速赢项目分头实施。

　　事业部将运营转型工作列为“一把手工程”，班子成员和车间管理人员边学边干，全程介入，每周协调项目进展，保证各项目组工作全速推进，务求每一环节畅通无阻。加强宣贯力度，举办4期运营转型培训班，组织501名骨干员工参加培训学习，引导大家转变观念，参与团队行动。培养一批运营转型骨干，成立运营转型作战团队，持续为各车间的运营转型项目进行跟踪纠偏。

　　通过运用两个体系和一个机制，抓住关键环节，15个速赢项目个个见到成效。仅3个月时间，事业部累计实现“落袋”效益244.74万元，创年化效益2027.82万元。其中，氨肟化生产装置的氢催化剂用量对比以往平均值下降10千克每吨，己内酰胺装置的汽提塔液含量对比以往平均值下降了0.48千克每吨。

　　“三三”控制算细账

　　己内酰胺事业部将全员成本目标管理贯穿挖潜增效全过程。他们完善成本管理考核体系，建立“三三”控制法，即：通过健全班组成本目标分解表、班组成本日报分析表、班组成本考核表等三张表，落实成本控制责任，当成本目标值偏离标杆指标1%、2%、3%时，系统启动班组级、车间级和事业部级的三级响应机制，自动绘制成本趋势图画面以供应急参考，及时采取应急措施，实现成本目标管理的稳定控制。

　　事业部在班组层面建立DCS集成控制系统来采集数据，各班组可通过软件生成班组成本报表数据，每4小时对生产过程中的成本异常情况进行一次分析处理，及时纠正成本偏差。“三三”控制法实施，使企业成本管理形成事前、事中和事后控制的闭环管理模式，向基础工作、目标任务、过程控制、成本考核“四精细”的成本管理标准迈进。

　　己内酰胺事业部还设立“标杆”单项奖，以“产量、质量、消耗”为重点，以国内同行先进水平为标杆，对成本控制项目实行单项考核。一年来，事业部共设立17项标杆指标，进行3项“悬赏”攻关，并及时兑现标杆奖励，有效调动了全员参与成本目标管理的积极性。
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