管理提升纵深行·基层调查

来源：    发布时间：2013-12-15 00:00:39 

　　33%的加油站,拥有区域87%的市场销量，量效指标连续3年年均增速超过20%。这就是业内公认的小而强的成品油销售企业——宁夏销售公司。

　　截至11月14日，宁夏销售已完成全年销量目标的86%。“今年销量力争上200万吨。”宁夏销售总经理刘刚说。这个曾被认为遥不可及而现在已触手可及的数字，宁夏销售人看得很重，因为整个宁夏成品油一年的消费量也就230万吨。

　　知己知彼　定位小而强

　　宁夏是我国面积最小的省区之一，成品油市场容量有限。

　　为找到增量商机，宁夏销售领导班子潜心研究市场，研究公司实情，吃透宁夏及各地市发展规划。在宁夏“十二五”规划中，地区生产总值年均增速将达到12%，2015年将比2010年翻一番。这给宁夏销售带来了增量和发展空间。虽然宁夏销售运营加油站仅占全区加油站总数的1/3，但小既是劣势也是优势。小则求变，小则求强。

　　基于这种分析，宁夏销售提出以开源节流为核心的新战略，集中精力经营好现在的加油站，提高单站销量，用规模适当的加油站数量实现量效齐增。在此战略下，宁夏销售对已有销售网络进行持续优化，关停了26座低效站，对56座站实行定时加油、间歇营业。宁夏销售网络建设重点开始转移到战略性投资上，紧盯热点市场和潜力市场，抢滩布点。仅2011年，宁夏销售就新增加油站23座，关停加油站销量得以接替。此外，这个公司还获得“黄河金岸”15座加油站、高速公路新增5对服务区的建设和经营权，占据了宁夏未来成品油市场的高地。

　　科学管理　做强先做大

　　为增强加油站的经营能力，宁夏销售提出“一切围绕加油站，一切为了加油站”的理念，逐年制定万吨站培育方案，逐站分析消费特点，依靠先进的管理手段和激励体制，持续提高单站日销量和万吨站数量。

　　2011年年初，刘刚到中卫片区调研后发现，滨河、黄河两座加油站同处一条路上，相距8公里，销量却相差很大。硬件设施健全的黄河加油站，年销量仅为1000吨。而滨河加油站2008年就已经是万吨站，且销量还在增加。

　　宁夏销售决定，徐建军担任两座加油站的经理。徐建军将滨河加油站的管理和客户开发模式复制到黄河加油站，并对两座加油站的客户进行细分。黄河加油站场地大，以柴油客户为主。滨河加油站场地小，以汽油客户为主。如此一来，滨河加油站当年销量由1万吨上升到1.45万吨，黄河加油站年销量由1000多吨上升到6800吨。

　　在宁夏销售，不论你是社聘员工，还是合同制员工，收入一律按升油含量薪酬分配制度计算，多销多奖、多劳多得。加油站经理分为四类，分别执行副处、正科、副科、科员待遇。这个公司初步解决了长期制约加油站经理发展的通道问题。争做一类站经理成为站经理的普遍追求。宁夏销售出台的升油含量薪酬分配和加油站类别评定两项新制度，激活了员工的积极性和创造性。2010年到2011年，宁夏销售万吨站由27座增至61座，万吨站拥有率由11%增至25%。单站日销量由2010年的15.3吨增至现在的16.24吨。

　　全力创效　做强先做精

　　2010年年底，宁夏销售万吨站——银川分公司中心加油站在月度全口径核算时竟然亏损。

　　万吨站还能亏损？时任站经理的姜冬梅不相信，公司其他人也不明白。财务人员给姜冬梅列出中心加油站当月销售收入和各项费用明细，并给她细细算了一笔账。姜冬梅发现，中心加油站亏损的主要原因是人工成本高。

　　中心加油站提出使用半自助加油机，推进削高峰工作，科学排班，现在人均零售量达到503吨，较2010年翻了一番。中心加油站扭亏为盈之路，是宁夏销售提升加油站创效能力的一个缩影。

　　为提高单站创效能力，宁夏销售推行加油站月度全口径核算制度，将每座站作为一个成本中心进行全口径核算，如实反映加油站经营成果。同时，宁夏销售对加油站类别评定制度实行动态管理，加油站经理的薪酬待遇根据评定结果变动。

　　这两项制度的实施，使加油站经理由单纯注重销量向既注重销量又注重人均劳动效率和创效能力的转变。懂算账、会算账、精算账成为每名基层经理人的必备素质。3年来，宁夏销售单站日销量由15.3吨增至16.24吨，人均销量由303吨增至477吨，赢利加油站由189座增加到205座。

　　宁夏销售还不断完善非油业务运行机制，提升非油创效能力。宁夏销售93%加油站开展了非油业务，另有餐厅11座，化肥销售点181个，建设标准便利店67座。2009年到2011年，非油收入由5768万元增至1.8亿元。

　　精细化管理让宁夏销售尝到了甜头，在集团公司销售企业劳动竞赛排名中，宁夏销售3年共获得23面流动红旗。

稿件来源： 中国石油报         亚欧能源网 投稿QQ：2367677326